در روزگاری نه چندان دور، قبل از امپراتوری گوگل و فیسبوک، کلمه «اینترنت» رو به هر کسی می‌گفتی به احتمال زیاد فقط کلمه «یاهو» به ذهنش خطور می‌کرد. در اواخر دهه ۹۰ میلادی و همین‌طور اوایل دهه ۲۰۰۰، یاهو دروازه ورود به دنیای دیجیتال بود. از چک کردن ایمیل توی سرویس یاهو میل گرفته تا جست‌وجو توی دایرکتوری عظیمش، خوندن اخبار، بررسی وضعیت آب و هوا یا حتی گپ زدن توی یاهو مسنجر، می‌شه با جدیت گفت که یاهو بخش جدایی‌ناپذیری از زندگی آنلاین میلیون‌ها نفر در سرتاسر جهان محسوب می‌شد. لوگوی بنفش رنگ و علامت تعجب معروفش نماد دوران طلایی اینترنت قبل از انفجار شبکه‌های اجتماعی و سلطه بی‌چون و چرای الگوریتم‌های جست‌وجوی گوگل بود.
یاهو که در سال ۱۹۹۴ توسط جری یانگ و دیوید فیلو، دو دانشجوی مهندسی برق دانشگاه استنفورد، به عنوان یک دایرکتوری وب به نام “راهنمای جری و دیوید برای وب جهان‌گستر” (Jerry and David’s Guide to the World Wide Web) شروع به کار کرد، به سرعت رشد کرد و به یکی از با ارزش‌ترین شرکت‌های جهان تبدیل شد. توی اوج خودش، ارزش بازار یاهو سر به فلک می‌کشید و به نظر می‌رسید هیچ نیرویی قادر به متوقف کردن این غول نوظهور نیست.
اما امروز، فقط سایه‌ای از شکوه گذشته یاهو باقی مونده. بعد از سال‌ها دست و پنجه نرم کردن با مشکلات، کاهش درآمد، تغییرات متعدد در مدیریت ارشد و از دست دادن سهم بازار به رقبای جدیدتر و چابک‌تر، بخش اصلی کسب‌وکار اینترنتی یاهو در سال ۲۰۱۷ به قیمت ناچیز ۴.۴۸ میلیارد دلار توسط ورایزن (Verizon) خریداری شد. این رقم در مقایسه با ارزش ۱۲۵ میلیارد دلاری یاهو در اوج حباب دات‌کام، نشان‌دهنده یه سقوط چشمگیر و غم‌انگیز بود.
سوال اینه که: چه اتفاقی افتاد؟ چگونه شرکتی با اون عظمت، جایگاه خودش رو از دست داد و به حاشیه رونده شد؟ سقوط یاهو یک شبه رخ نداد، بلکه نتیجه مجموعه‌ای از اشتباهات استراتژیک، فرصت‌های از دست رفته، عدم توانایی در سازگاری با تغییرات سریع بازار، و مشکلات مدیریتی و فرهنگی بود. توی این پست وبلاگی، به کالبدشکافی عمیق این دلایل می‌پردازیم.
۱. غفلت از جست‌وجو: واگذاری قلب تپنده اینترنت به گوگل
شاید بزرگترین اشتباه استراتژیک یاهو، درک نکردن اهمیت حیاتی و پتانسیل تجاری موتورهای جست‌وجو بود. در روزهای اولیه، یاهو یک “پورتال” بود؛ مجموعه‌ای از لینک‌ها و خدمات که به صورت دستی دسته‌بندی شده بودند. جستجو تنها یکی از سرویس‌های متعدد یاهو بود و نه لزوما مهم‌ترین‌شون.
در سال ۱۹۹۸، دو تا دانشجوی دیگه از استنفورد به نام‌های لری پیج و سرگی برین، با الگوریتم نوآورانه خودشون به اسم PageRank، موتوری جست‌وجویی به اسم گوگل ساختن که نتایج بسیار مرتبط‌تری نسبت به رقبای اون زمان ارائه می‌داد. اون‌ها حتی در مقطعی تلاش کردن فناوری خودشون رو به یاهو بفروشن (گفته می‌شه به قیمت ۱ میلیون دلار)، اما یاهو این پیشنهاد رو رد کرد. مدیران یاهو در اون زمان، جست‌وجو رو یک هزینه می‌دونستن نه یک منبع درآمد بالقوه و تمرکز اصلی‌شون بر روی نگه داشتن کاربران در پورتال خودشون از طریق محتوا و خدمات دیگه بود.
یاهو به جای توسعه فناوری جست‌وجوی اختصاصی و قدرتمند، در سال ۲۰۰۰ تصمیم گرفت نتایج جست‌وجوی خودش رو از گوگل تامین کنه. این اقدام، در کوتاه‌مدت کیفیت جستجوی یاهو رو بهبود بخشید، اما در بلندمدت، فاجعه‌بار بود. یاهو عملاً کاربران خودش رو آموزش داد که بهترین نتایج جست‌وجو رو توی گوگل پیدا کنن و به رقیب اصلی خودش اعتبار بخشید.
زمانی که یاهو متوجه اشتباه خودش شد و در سال ۲۰۰۳ با خرید شرکت Overture (که خودش پیشگام تبلیغات مبتنی بر جست‌وجو بود) تلاش کرد تا فناوری جست‌وجوی خودش رو توسعه بده، دیگه دیر شده بود. گوگل جای پای خودش رو محکم کرده و با مدل تبلیغاتی AdWords، انقلابی در کسب درآمد آنلاین ایجاد کرده بود. یاهو هرگز نتونست در زمینه جست‌وجو و تبلیغات مرتبط با اون، به گرد پای گوگل برسه و این شکاف روز به روز عمیق‌تر شد. از دست دادن رهبری در جست‌وجو به معنای از دست دادن داده‌های ارزشمند کاربران، درک نیت اون‌ها و مهم‌تر از همه، منبع اصلی درآمد تبلیغاتی در اینترنت نوین بود.
۲. فرصت‌سوزی در شبکه‌های اجتماعی: از فلیکر تا فیسبوک
یاهو فرصت‌های طلایی برای یکه‌تازی در انقلاب شبکه‌های اجتماعی رو یکی بعد از دیگری از دست داد. در سال ۲۰۰۵، یاهو سایت اشتراک‌گذاری عکس محبوب فلیکر (Flickr) رو خریداری کرد. فلیکر در زمان خودش بسیار نوآورانه بود و پتانسیل تبدیل شدن به یک شبکه اجتماعی قدرتمند مبتنی بر تصویر رو داشت. اما یاهو نتونست از این پتانسیل استفاده کنه. بوروکراسی داخلی، عدم سرمایه‌گذاری کافی و تمرکز بر ادغام فلیکر با زیرساخت‌های موجود یاهو به جای توسعه مستقل اون، باعث شد فلیکر به تدریج از رقبای نوظهوری مانند اینستاگرام عقب بمونه.
اما بزرگترین فرصت از دست رفته یاهو در حوزه شبکه‌های اجتماعی، بدون شک فیسبوک بود. در سال ۲۰۰۶، مارک زاکربرگ پیشنهاد ۱ میلیارد دلاری یاهو برای خرید فیسبوک رو رد کرد (گفته می‌شه مدیرعامل وقت یاهو، تری سمل، در آخرین لحظه تلاش کرد قیمت را به ۸۵۰ میلیون دلار کاهش بده که باعث عصبانیت زاکربرگ شد). در اون زمان، فیسبوک هنوز در مراحل اولیه رشد خودش بود، اما پتانسیل عظیم اون قابل مشاهده بود. از دست دادن فیسبوک، ضربه مهلکی به جاه‌طلبی‌های اجتماعی یاهو وارد کرد. یاهو تلاش کرد با سرویس‌هایی مثل Yahoo 360 دوباره به رقابت برگرده، اما این تلاش‌ها هرگز نتونستن جذابیت و اثر شبکه‌ای فیسبوک رو ایجاد کنن. یاهو در درک اهمیت گراف اجتماعی (Social Graph) و قدرت پلتفرم‌هایی که کاربران در اون محتوا تولید می‌کنن و به اشتراک می‌ذارن، ناکام موند.
حتی قبل از فلیکر، یاهو در سال ۱۹۹۹ GeoCities رو خرید که یکی از اولین پلتفرم‌های ساخت وبسایت شخصی و جوامع آنلاین بود. اما این پلتفرم هم به دلیل عدم توسعه و سرمایه‌گذاری مناسب، به تدریج جذابیت خودش رو از دست داد و در نهایت تعطیل شد. یاهو بارها نشون داد که در شناسایی روندهای نوظهور خوب عمل می‌کنه، اما در پرورش و بهره‌برداری از دارایی‌های خریداری شده یا توسعه محصولات رقابتی داخلی، بسیار ضعیفه.
۳. کندی در دنیای موبایل: جا موندن از انقلاب گوشی‌های هوشمند
ظهور آیفون در سال ۲۰۰۷ و پس از اون سیستم‌عامل اندروید، چشم‌انداز اینترنت رو برای همیشه تغییر داد. کاربران به سرعت از دسکتاپ به سمت دستگاه‌های موبایل حرکت کردن. این تغییر پارادایم نیازمند بازنگری کامل در طراحی محصولات، تجربه کاربری و مدل‌های کسب‌وکار بود.
یاهو در واکنش به این انقلاب، بسیار کند عمل کرد. در حالی که گوگل با اندروید و اپل با iOS اکوسیستم‌های موبایلی قدرتمندی ساختن و شرکت‌هایی مثل فیسبوک به سرعت استراتژی “اول موبایل” (Mobile First) رو در پیش گرفتن، یاهو همچنان درگیر ساختار دسکتاپ‌محور خودش بود. توسعه اپلیکیشن‌های موبایلی یاهو دیرتر از رقبا شروع شد و این تلاش‌ها هم اغلب فاقد نوآوری و جذابیت لازم برای رقابت بودن.
مریسا مایر، مدیرعامل سابق گوگل که در سال ۲۰۱۲ به یاهو پیوست، تلاش زیادی برای بهبود وضعیت موبایل یاهو انجام داد. اون بر روی توسعه اپلیکیشن‌های باکیفیت‌تر تمرکز کرد و خریدهای متعددی در حوزه موبایل انجام داد. اما این تلاش‌ها هم نتونستن عقب‌موندگی چندین ساله یاهو رو جبران کنن. سهم یاهو از بازار تبلیغات موبایلی، که به سرعت در حال رشد بود، خیلی ناچیز باقی موند. ناتوانی در سازگاری با عصر موبایل، یکی دیگه از میخ‌های تابوت یاهو محسوب می‌شه.
۴. استراتژی تبلیغاتی منسوخ: چسبیدن به بنرها در عصر جست‌وجو و شبکه‌های اجتماعی
مدل اصلی کسب درآمد یاهو برای یه مدت طولانی بر پایه تبلیغات نمایشی (Display Advertising) یا همون بنرهای تبلیغاتی بود. در روزهای اولیه اینترنت، این مدل کارآمد بود و یاهو به عنوان پربازدیدترین وبسایت جهان، درآمد هنگفتی از فروش فضای تبلیغاتی به دست می‌آورد.
اما با ظهور گوگل، تبلیغات مبتنی بر جست‌وجو (Search Advertising) که هدفمندتر و کارآمدتر بود، به سرعت بازار رو تسخیر کرد. کاربران با جست‌وجوی کلمات کلیدی، قصد و نیاز خودشون رو آشکار می‌کردن و گوگل با نمایش تبلیغات مرتبط در کنار نتایج جست‌وجو، نرخ کلیک و بازدهی بسیار بالاتری رو برای تبلیغ‌دهنده‌ها فراهم می‌کرد. یاهو که بازی جست‌وجو رو باخته بود، توی این حوزه هم عقب موند.
بعدها، با ظهور فیسبوک و بقیه شبکه‌های اجتماعی، مدل جدیدی از تبلیغات مبتنی بر داده‌های دموگرافیک و علاقه‌مندی‌های کاربران (Social Advertising) شکل گرفت. این پلتفرم‌ها با اطلاعات دقیقی که از کاربران خودشون داشتن، امکان هدف‌گیری تبلیغاتی بسیار پیشرفته‌تری رو فراهم کردن.
یاهو در هر دو این تحولات مهم، کند و ناکارآمد عمل کرد. این شرکت نتونست فناوری تبلیغاتی خودش رو به سرعت توسعه بده تا با گوگل و فیسبوک رقابت کنه. چسبیدن بیش از حد به مدل تبلیغات نمایشی سنتی و ناتوانی در ارائه راهکارهای تبلیغاتی هدفمند و داده‌محور، باعث شد درآمد تبلیغاتی یاهو به تدریج کاهش پیدا کنه و سهم بازارش به رقبای چابک‌تر واگذار بشه.
۵. خریدهای ناموفق و مدیریت ضعیف دارایی‌ها
یاهو در طول تاریخ خودش، خریدهای بزرگ و کوچک خیلی زیادی انجام داد. از جمله Broadcast.com (که مارک کوبان رو میلیاردر کرد و بازدهی کمی برای یاهو داشت)، GeoCities، Overture، Flickr و Tumblr. مشکل اصلی یاهو، نه صرفا انتخاب شرکت‌ها برای خرید، بلکه ناتوانی در ادغام موثر اون‌ها با ساختار کلی شرکت و بهره‌برداری استراتژیک از پتانسیل اون‌ها بود.
خیلی از شرکت‌های خریداری شده یا به دلیل بوروکراسی داخلی یاهو و عدم تخصیص منابع کافی، پژمرده شدن (مثل فلیکر و GeoCities) یا نتونستن به اهداف بلندپروازانه خودشون دست پیدا کنن (مثل Tumblr که مریسا مایر در سال ۲۰۱۳ به قیمت ۱.۱ میلیارد دلار خریدش و چند سال بعد با ارزشی بسیار کمتر از دست رفت). فرهنگ سازمانی یاهو اغلب با فرهنگ استارتاپ‌های نوآور و چابکی که خریداری می‌کرد، در تضاد بود و این امر منجر به خروج بنیان‌گذارها و استعدادهای کلیدی می‌شد.
از طرف دیگه، یاهو فرصت خرید شرکت‌هایی که می‌تونستن مسیر تاریخش رو تغییر بدن (مثل گوگل و فیسبوک) رو از دست داد. همچنین، ماجرای پیشنهاد خرید یاهو توسط مایکروسافت در سال ۲۰۰۸ به قیمت گزاف ۴۴.۶ میلیارد دلار، نمونه دیگه‌ای از تصمیم‌گیری‌های پرحاشیه و نهایتا زیان‌بار بود. هیئت مدیره یاهو و جری یانگ (که در اون زمان دوباره مدیرعامل شده بود) این پیشنهاد رو رد کردن، با این استدلال که ارزش یاهو خیلی خیلی بیشتر از این حرف‌هاست. این تصمیم، بعدها به عنوان یکی از بزرگترین اشتباهات تاریخ شرکت‌های فناوری شناخته شد، چون ارزش یاهو بعد از اون هرگز به اون سطح نزدیک نشد و این ماجرا باعث آشفتگی داخلی و از دست رفتن زمان حیاتی برای بازسازی شد.
۶. بحران مدیریت و نداشتن چشم‌انداز استراتژیک
یکی از مشکلات مزمن یاهو، بی‌ثباتی در سطح مدیریت ارشد و نداشتن یک چشم‌انداز استراتژیک روشن و پایدار بود. بعد از دوران طلایی اولیه، یاهو شاهد تغییرات مکرر در سمت مدیرعاملی بود: تری سمل (مدیر سابق هالیوود که تلاش کرد یاهو رو به یک شرکت رسانه‌ای تبدیل کنه)، جری یانگ (بنیان‌گذاری که بازگشتش با رد پیشنهاد خریداری شدن توسط مایکروسافت همراه بود)، کارول بارتز (که به دلیل سبک مدیریتی خشن و عدم موفقیت در تغییر روند، اخراج شد)، اسکات تامپسون (که به دلیل رسوایی رزومه‌اش بعد از چند ماه برکنار شد) و در نهایت مریسا مایر (ستاره سابق گوگل که با امید فراوان اومد اما نتونست کشتی در حال غرق شدن یاهو رو نجات بده).
این تغییرات مداوم، مانع از شکل‌گیری یه استراتژی بلندمدت و منسجم می‌شد. هر مدیرعامل جدید، دیدگاه و اولویت‌های خاص خودش رو داشت و شرکت مدام در حال تغییر مسیر بود. کسی نمی‌دونست یاهو یه شرکت فناوری بود یا یه شرکت رسانه‌ای. کسی نمی‌دونست یاهو باید روی جست‌وجو تمرکز کنه یا محتوا یا اپلیکیشن‌های موبایل. این سردرگمی استراتژیک، تصمیم‌گیری رو دشوار می‌کرد و باعث اتلاف منابع و انرژی می‌شد.
بوروکراسی داخلی، رقابت بین بخش‌های مختلف شرکت و عدم وجود فرهنگ همکاری هم از باقی مشکلات ساختاری یاهو به شمار می‌رفتن. نوآوری در چنین محیطی به سختی امکان‌پذیر بود و بسیاری از ایده‌های خوب در نطفه خفه می‌شدن یا به دلیل فرآیندهای کند تصمیم‌گیری، فرصت بازار رو از دست می‌دادن.
۷. فرسایش فرهنگ نوآوری و از دست دادن استعدادها
یاهو در ابتدای راه خودش با فرهنگ یک استارتاپ پیشرو و نوآور شروع کرد، اما با گذشت زمان و بزرگ شدن شرکت، به تدریج این فرهنگ جای خودش رو به رضایت از وضعیت موجود و بوروکراسی داد. در حالی که شرکت‌هایی مثل گوگل با ایجاد محیط کاری جذاب، ارائه مزایای عالی و تشویق فرهنگ ریسک‌پذیری و نوآوری، بهترین استعدادهای مهندسی رو جذب می‌کردن، یاهو در این رقابت عقب موند.
خیلی از مهندس‌ها و مدیرهای با استعداد یاهو، شرکت رو به مقصد رقبای جذاب‌تر ترک کردن. این “فرار مغزها” باعث شد یاهو توانایی خودش برای رقابت در خط مقدم فناوری رو از دست بده. مریسا مایر تلاش کرد با بهبود محیط کاری و مزایا، این روند رو معکوس کنه، اما احیای فرهنگ نوآوری توی سازمانی که سال‌ها درگیر مشکلات بوده اصلا کار آسونی به حساب نمی‌اومد.
۸. میراث آلتابا و پایان یک دوران
بعد از فروش کسب‌وکار اصلی اینترنتی یاهو به ورایزن در سال ۲۰۱۷، باقی‌مونده دارایی‌های یاهو که بیشتر شامل سهام ارزشمندش در گروه علی‌بابا (غول تجارت الکترونیک چین) و یاهو ژاپن می‌شد، در قالب یه شرکت سرمایه‌گذاری به نام آلتابا (Altaba) به فعالیت خودش ادامه داد. آلتابا هم در نهایت در سال ۲۰۱۹ منحل شد و دارایی‌هاش به سهامدارها واگذار شد. این پایان رسمی شرکتی بود که روزگاری نماد اینترنت بود.
بخشی از کسب‌وکار یاهو که توسط ورایزن خریداری شده بود، با AOL ادغام شد و زیرمجموعه‌ای به نام Oath و بعد Verizon Media رو تشکیل داد. در سال ۲۰۲۱، ورایزن این بخش رو هم به یک شرکت سرمایه‌گذاری خصوصی به نام Apollo Global Management فروخت و این واحد دوباره تحت نام “یاهو” داره به فعالیت خودش ادامه می‌ده، اما مشخصا در مقیاس و جایگاهی خیلی متفاوت‌تر از دوران اوج خودش.
درس‌هایی از سقوط یاهو
داستان ظهور و سقوط یاهو، پر از درس‌های عبرت‌آموز برای شرکت‌ها در هر صنعتی، به ویژه در حوزه فناوریه:
- اهمیت حیاتی نوآوری مستمر: رضایت از وضعیت موجود و عدم توجه به روندهای نوظهور می‌تونه حتی بزرگترین شرکت‌ها رو به زانو دربیاره.
- لزوم سازگاری سریع با تغییرات: دنیای فناوری به سرعت در حال تغییره. شرکت‌هایی که نمی‌تونن مدل کسب‌وکار، محصولات و فرهنگ خودشون رو با این تغییرات (مثل ظهور جست‌وجوی الگوریتمی، شبکه‌های اجتماعی و انقلاب موبایل) تطبیق بدن، محکوم به فنا هستن.
- داشتن چشم‌انداز استراتژیک روشن و مدیریت پایدار: سردرگمی در مورد هویت و اهداف شرکت و تغییرات مکرر در سطح مدیریت، می‌تونه مهلک باشه.
- تمرکز بر مزیت رقابتی اصلی: یاهو تلاش کرد در حوزه‌های زیادی فعالیت کنه اما توی هیچ‌کدوم (به جز یه دوره محدودی در اوایل کار) نتونست مدیریت پایداری ایجاد کنه. از دست دادن تمرکز روی حوزه‌های کلیدی مثل جست‌وجو، خیلی گرون تموم شد.
- اهمیت فرهنگ سازمانی: فرهنگ نوآورانه، چابک و مشوق ریسک‌پذیری، برای جذب و نگهداری استعدادها و رقابت در بلندمدت ضروریه.
- مدیریت هوشمندانه خریدها: خرید شرکت‌های دیگه به تنهایی کافی نیست؛ ادغام موفق و بهره‌برداری استراتژیک از اون‌ها اهمیت بیشتری داره. بعلاوه، دونستن اینکه چه زمانی باید یه پیشنهاد خرید بزرگ رو پذیرفت یا رد کرد، خیلی مهمه.
نتیجه‌گیری: غولی که راه خودش رو گم کرد
سقوط یاهو داستان غم‌انگیز شرکتیه که در شکل‌گیری اینترنتی که امروز می‌شناسیم، نقش اساسی داشت اما نتونست خودش رو با دنیایی که به ساختنش کمک کرده بود، وفق بده. ترکیبی از غرور، عدم درک تحولات کلیدی بازار، تصمیمات استراتژیک اشتباه، مدیریت ناکارآمد و فرهنگ سازمانی فرسوده، باعث شد این پیشگام اینترنتی از اوج به زیر کشیده بشه.
یاهو به ما یادآوری می‌کنه که توی دنیای بی‌رحم فناوری، هیچ جایگاهی دائمی نیست و حتی بزرگترین و موفق‌ترین شرکت‌ها هم اگر نتونن به طور مداوم نوآوری داشته باشن، به نیازهای متغیر کاربرها پاسخ بدن و خودشون رو با چشم‌انداز در حال تحول تطبیق بدن، در معرض خطر افول و فراموشی قرار می‌گیرن. میراث یاهو، هم یادآور دوران طلایی و هیجان‌انگیز اولیه اینترنته و هم هشداری جدی برای تمام شرکت‌هایی که می‌خوان در آینده هم باقی بمونن.